La formation en milieu de travail est maintenant un champ de compétence si vaste, si complexe et diversifié qu’elle ne peut plus être efficacement maîtrisée par un seul « responsable de la formation ». Aujourd’hui, même les rares comités de formation existants peinent à répondre aux besoins en formation d’une PME. La décentralisation et une participation élargie à l’ensemble des ressources humaines de l’entreprise est alors à envisager. Il faut maintenant mettre l’intelligence globale de l’entreprise à contribution!
C’est évidemment une grosse commande. La décentralisation est un passage obligé pour transformer la « contrainte formation » en un outil dynamique estimé, respecté de tous et structurant la réussite de l’entreprise, dans la nouvelle économie. Rien de moins! La clef du succès dans l’économie du savoir - à notre époque; dans un Québec en pénurie de main-d’œuvre - c’est d’avantage la formation (la transmission effective d’un savoir-faire) que la possession (toute relative) d’un savoir en tant que tel.
La contrainte du rendement immédiat de la formation
Nous sommes toujours en économie de marché et les entreprises ne font pas de la formation pour faire de la formation. Cependant, la question du ROI (retour sur l’investissement) de la formation – tout à fait pertinente – se présente toujours dans une « perspective expéditive », surtout lorsque cette formation concerne les travailleurs de production ou ceux du service des ventes. Ce sont, c’est vrai, les types d’activités les plus vitaux à l’entreprise et probablement les lieux de formation où les marqueurs tangibles du ROI sont les plus évidents.
Signe des temps, une bonne part de l’investissement en formation est maintenant consacrée au roulement de la main-d’œuvre, à la formation des nouveaux employés ou à la polyvalence des travailleurs déjà en emploi. Dans ce cas, il est bien normal qu’on s’attende à un rendement rapide. D’autant plus que ces formations sont extrêmement encombrantes et qu’elles se présentent presque toujours aux moments les plus chauds de l’activité productive. Ainsi, une bonne partie de la formation ne fait - au mieux - que renouveler le niveau de connaissances pratique de l’entreprise. Soulignons au passage que les responsables RH consacrent maintenant beaucoup plus de temps et d’efforts au recrutement, ce qui leur laisse encore moins de temps pour travailler les dossiers de formation ciblant la croissance de l’intelligence globale de l’entreprise. Cette force latente peut pourtant émerger par la décentralisation et doter alors l’entreprise de ressources, de temps et d’opportunités insoupçonnés jusqu’ici.
Activer et organiser son capital humain
La décentralisation suppose une responsabilisation et une spécialisation départementale de la formation. Cela constitue probablement l’avancée la plus intéressante dans cette petite révolution organisationnelle. On peut s’inspirer ici du principe de subsidiarité qui anime l’administration publique depuis quelques années. Selon ce principe, on remet la responsabilité de décision et d’actions à l’entité compétente la plus proche de ceux qui sont directement concernés par ces actions. Ce principe appliqué à la formation dans l’entreprise représente une meilleure correspondance entre les besoins pratiques de formation et une décision d’opération aux moments les plus opportuns. Les chefs de services disposeront alors d’une équipe spécifiquement dédiée à la formation dans leurs services respectifs et ils pourront enfin avoir le contrôle des activités de formation tombant sous leurs responsabilités.
Pour être vraiment significative, la responsabilisation départementale doit comprendre la recherche, le développement et l’administration de la formation pour le département. Cela comprend aussi la gestion budgétaire, la planification et la justification des objectifs comme des rendements. C’est déjà beaucoup demander à des gens très occupés avec leur tâches et responsabilités ordinaires. De plus, ce personnel n’a souvent pas beaucoup de notions en matière de formation. Évidemment, ces responsabilités additionnelles s’accompagnent de moyens et de ressources appropriées. À commencer par l’encadrement structurel et réglementaire d’un programme de formation et d’un comité de coordination.
Précisons que le programme de formation se présente comme la concrétisation du Plan de formation formulée par la direction de l’entreprise. Généralement confié à un comité de formation, sous la responsabilité de la direction des RH, le programme de formation formalise structure et organise, puis développe les outils et la mise en œuvre des actions concrètes, pour l’atteinte des objectifs du Plan. Dans le contexte actuel, le comité de formation ne peut plus assumer seul la mission de croissance de l’intelligence globale de l’entreprise. Le programme de formation peut alors prévoir la formation de sous-comités spécialisés, soit départementaux (ou par modules réunissant plusieurs divisions administratives connexes), soit sous diverses thématiques; en fonction des besoins. Le rôle du comité de formation, ainsi allégé des responsabilités des dossiers spécifiques de formation (dorénavant assumés par les sous-comités spécialisés), pourra se concentrer sur la coordination d’ensemble pour l’atteinte des objectifs généraux, prévus par le Plan de la direction de l’entreprise.
Libérer et développer les pleins potentiels de la formation spécialisée
La contribution de groupes spécialisés (comme des sous-comités départementaux) permet déjà une étude plus approfondie des besoins spécifiques de formation dans un champ de compétences déjà connu de ses membres. Ce qui n’est pas le cas d’un comité de formation ordinaire ou encore moins d’un responsable à la formation - aussi compétents en matière de formation soit-il. Les sous-comités spécialisés sont logiquement plus connaissant de leurs champs d’activités ou de leurs réalités terrain.
Le premier enjeu c’est la motivation à la participation. Il faut intéresser les gens au projet et la participation devrait être ouverte, libre et volontaire pour tous et toutes, y compris pour les chefs de service. Le comité de formation pourrait être formé de représentants de l’employeur et de représentants des employés, même si l’entreprise n’est pas (encore) assujettie à la loi 90. Comme le rôle du comité de formation sera principalement de coordonner les opérations en fonction des directives du plan de formation (de la direction), ce comité pourrait se limiter à un seul représentant de chaque partie. Il est important que les représentants de chaque « partie » soient effectivement représentatifs et reconnus comme tel par leurs commettants respectifs - c’est-à-dire l’entreprise d’un côté et les employés de l’autre.
Le comité de formation aura d’abord la tâche de modéliser les grandes lignes du programme de formation à partir des directives du plan de formation de la direction et des réalités concrètes des diverses activités de l’entreprise. Par exemple, faire un organigramme du programme en regroupant les départements ou divisions administratives par module, en fonction de leurs ressemblances, de leur composition, ou de leur proximité dans l’activité productive de l’entreprise. Puis le comité de formation peut identifier des responsables de sous-comités spécialisés (ou de modules). Rappelons que les personnes ainsi désignées seraient toujours libres de refuser et passer le flambeau à une personne plus motivée…
Pour partir du bon pied, une présentation claire du projet devrait être faite à l’ensemble des employés. Cette opération de séduction devrait insister sur les objectifs réels (pour contrer les rumeurs négatives, dès le début), annoncer les règles générales du projet (pour éviter les dérivés ou débordements), puis présenter les avantages et privilèges accordés aux participants. Parmi ceux-ci, on peut proposer des heures de libérations (rémunérées) pour la participation aux réunions hebdomadaires des sous-comités spécialisés (ou modulaires) – une heure/semaine, par exemple – pour la phase de structuration du programme de formation. Les sous-comités spécialisés (ou modulaires) formés, on passe ensuite à une instruction plus détaillée des attentes et des missions qui leurs sont confiées.
La constitution du programme de formation
La structuration du programme de formation, c’est-à-dire la formation des structures (comité et sous-comités spécialisés de formation), peut prendre les allures ludiques d’un défi collectif et elle est très formatrice en elle-même. Le principal apprentissage à développer pour tous sera alors la gestion optimale du temps. La précision des objectifs et des échéances ainsi que la standardisation des modes opératoires et la simplification des directives du comité de coordination aideront certainement les équipes à progresser dans ce cheminement. Ils assimileront ainsi la dynamique du programme et, en peu de temps, les résultats seront déjà probants!
La diffusion large de ces avancées, par des annonces régulières, aura un effet positif pour la motivation des participants comme pour l’ensemble des employés. Pour répondre au plus urgent, les sous-comités spécialisés seront d’abord appelés à développer des plans de formation pour les postes de travail les plus touchés par le roulement de personnel. Mais par la suite, ils pourront s’attaquer à la recherche de formations capables d’élever les niveaux de compétences des travailleurs de leurs modules, dans leurs champs de compétences.
Avec un programme de formation basé sur une organisation par modules, les formations offertes à l’interne répondront mieux à la spécificité des diverses réalités terrain pour chaque département. Par ailleurs, en multipliant le nombre d’intervenants et d’idées au sein des sous-comités spécialisés, l’entreprise enrichie son offre de formation et permet l’exploitation de ressources externes de formation (pour les cheminements individuels spécialisés) sur des thématiques écartées jusqu’alors, par manque de temps et de ressources. Le temps et les ressources existent. C’est effectivement un gros investissement et les retombées sont moins tangibles, c’est vrai. Mais elles sont multiples et garantissent à la fois la croissance effective de l’intelligence globale de l’entreprise, des ressources humaines plus compétentes et plus motivées. Soit, une dynamique GRH qui entretient un sentiment d’appartenance et la rétention de la main-d’œuvre, pour finalement aboutir sur des gains de productivité généraux.
L’auteur, Daniel Rondeau, est un consultant en gestion stratégique des organisations. Il se spécialise dans l’implantation de programme de gestion des compétences. Il conseil et forme les intervenants en formation pour les RH des PME québécoises et sur la gestion de l’intelligence globale de leur entreprise.
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